Den komplette guide til MUS-samtalen

Musskema

De fleste ledere og medarbejdere har på et eller andet tidspunkt i deres arbejdsliv deltaget i en medarbejderudviklingssamtale (MUS). En samtale, hvor leder og medarbejder har taget en temperatur på arbejdssituationen det forgangne år og ser fremad mod næste års arbejde.

I nogle organisationer foregår det mundtligt uden forberedelse og uden konkrete aftaler. Andre steder benyttes Excel-filer eller PowerPoint-oplæg på tværs af hele organisationen. En tredje mulighed er online systemer, der opbevarer referater fortroligt og sikrer opfølgning på konkrete aftaler.

Vi oplever af og til, at ledere og medarbejdere er kørt trætte i den originale MUS-samtale – enten fordi udbyttet af samtalen ikke er godt nok, at aftaler alligevel ikke overholdes, eller at manglende forberedelse drejer samtalen i vidt forskellige retninger. Hos nogle opfattes MUS-samtalen sågar som en pligt, som ”hellere må holdes for en god ordens skyld”.

I denne E-guide puster vi nyt liv i det gamle MUS-koncept, og viser hvordan både leder og medarbejder får gavn af samtalen. Samtidig illustrer vi, hvordan dialogen gribes an både før, under og efter.

 

Sæt retningen for det fremadrettede arbejde

Hvis en medarbejder skal kunne løse sine opgaver og være motiveret for at gøre det, er det givet, at medarbejderen ved, hvad der forventes af ham/hende.

Derfor er det selvfølgelig vigtigt, at arbejdsopgaverne er tydeligt definerede. Som leder må du illustrere din medarbejders helt særlige rolle i det store billede.

Her er det relevant at lave en kobling til visionsledelse. Ved visionsledelse definerer virksomheden sine overordnede visioner og bruger dem til at skabe retning for medarbejderne og dermed skabe endnu bedre resultater. Altså, hvad er det, virksomheden brænder for at opnå? Hvad er det for en forskel I gerne vil gøre for kunder, klienter, samfundet osv.? Visionen skal gerne være skarp og motiverende, så alle i organisationen kan stå inde for den og drives af at arbejde for den.

Når visionen er defineret, skal lederen formulere og oversætte den til de enkelte medarbejdere. Leder og medarbejder tager en dialog om, hvad medarbejderen kan gøre for at bidrage til, at visionen bliver til virkelighed, og hvilke helt konkrete arbejdsopgaver der skal løses.

Fordelene ved at stille visionen og arbejdsopgaverne op på denne måde er:

  • Det er nemmere at handle på de helt konkrete opgaver.
  • Det gør det nemmere for dine medarbejdere at prioritere arbejdsopgaverne.
  • Det skaber motivation at se løbende resultater på konkrete mål og opgaver.
  • Medarbejderen oplever mening med arbejdslivet, hvis vedkommende står inde for visionen.

 

Har medarbejderen mulighed for at levere?

Et er at sætte retningen og definere tydelige målsætninger for medarbejderne. Noget helt andet er at sørge for, at medarbejderne har de rette forudsætninger for at kunne levere på opgaverne. At de nødvendige behov er dækket så at sige.

Vi sammenligner ofte mennesker i en organisation med æbletræer i en plantage.

Nogle æbletræer vil måske levere flere og flottere æbler end andre. Det skyldes ikke, at nogle æbletræer er bedre end andre. Tvært imod. Hvis æbletræerne havde fuldstændig samme forudsætninger og fik opfyldt de samme behov, ville de levere lige så mange og lige så gode æbler.

Gartneren i plantagen vil derfor som det første undersøge, om det æbletræ, der ikke leverer helt så meget som forventet, får opfyldt alle sine behov:

  • Får træet vand nok?
  • Er der nogle store træer som skygger for solen?
  • Skal træet beskæres?
  •  

På samme måde må lederen undersøge, om medarbejderne får opfyldt deres behov:

  • Har vedkommende de rette kompetencer? Eller er der behov for udvikling?
  • Stemmer budgetter overens med forventningerne?
  • Er der støtte fra kollegaer?
  •  

 

Vitaliseringeskompasset illustrerer behov

Når vi definerer medarbejderes behov, læner vi os op af professor Jan Tønnesvang fra Psykologisk Institut ved Aarhus BSS, Aarhus Universitet. Jan Tønnesvang har udviklet et vitaliseringskompas, som illustrer de behov, medarbejdere har for at trives på deres arbejde og dermed kunne levere på opgaverne.

De fire hjørner i kompasset er:

  • Mestring (at jeg mestrer mine opgaver)
  • Mening (at jeg oplever mening med mit arbejdsliv)
  • Tilhør (at jeg hører til i mit arbejdsliv)
  • Autonomi (at jeg er mig selv i mit arbejdsliv)

Kompas

Under MUS-samtalen er det en god idé at få belyst, om medarbejderne får dækket deres generelle behov for at trives på arbejdspladsen. Det kan du gøre ved at tilpasse dine spørgsmål ud fra de fire ovenstående parametre.

Musskema.dk har udviklet en spørgeramme, som kommer omkring de forskellige hjørner i Vitaliseringskompasset. Kunder hos Musskema.dk får mulighed for at bruge denne spørgeramme i en tilpasset version eller få kyndig vejledning af vores support og konsulenter til at definere den rette spørgeramme for organisationen.

 

Strategisk kompetenceudvikling

Et andet vigtigt element ved medarbejderudviklingssamtalen er at undersøge, om medarbejdernes kompetencer stemmer overens med omverdenens forventninger til virksomheden – både på kort og på lang sigt. Sker der forandringer i markedet, som vi skal opruste for at kunne levere på? Bevæger kunderne sig i en retning, som kræver, at organisationen følger med?

Først og fremmest ligger der et strategisk arbejde i at få defineret disse behov. Dernæst må du se, om medarbejderstaben har kompetencerne, og hvor der er mulighed for udvikling.

Den sidste del af dette arbejde foregår i samarbejde med de enkelte medarbejdere. Det handler om at finde et fælles ståsted for, hvilke kompetencer virksomheden gerne vil have dækket ind, og hvilken retning medarbejderne ønsker at udvikle sig i.

kompetencer

 


FØR SAMTALEN: Forberedelse hos begge parter

Hvem skal du holde MUS-samtale med?

Inden du skal i gang med medarbejderudviklingssamtalerne, må du have helt styr på, hvem du skal have dialoger med. I de fleste tilfælde er det de medarbejdere, du er leder for. Nogle medarbejdergrupper er forskellige, og det er derfor ikke sikkert, du skal tale om de samme emner med alle dine medarbejdere.

Step 1 i forberedelse af MUS-samtalen vil altså være at organisere dine medarbejdere.

 

Hvad vil du gerne omkring til MUS-samtale?

Medarbejderudviklingssamtaler gribes forskelligt an fra organisation til organisation. Nogle virksomheder arbejder med et overordnet tema, som alle MUS-samtalerne skal omkring, mens andre taler om forskellige emner alt efter hvilken medarbejder, der er tale om.

Et godt sted at starte, når indholdet til samtalen skal defineres, er selve udbyttet med samtalen. Hvad er det, du gerne vil opnå med dialogen?

Vi plejer gerne at sige, at MUS-samtalen tager et helt år. Selve samtalen tager selvfølgelig ikke et helt år, men det er ved MUS, I definerer, hvad I skal tale om, det efterfølgende halve eller hele år.

Det vil fx være oplagt at ende ud med en plan for medarbejderens kommende udvikling kompetencemæssigt samt at fokusere på arbejdsglæden og trivslen. Måske er der sågar sket store ændringer på arbejdspladsen – fx i form af en fusion med en anden virksomhed, udskiftning i ledelsen eller lignende – som bør være et emne under samtalen.

I Musskema.dk har vi udviklet spørgerammen ud fra Jan Tønnesvangs Vitaliseringskompas , som indeholder spørgsmål under overskrifterne:

  • Jobbet
  • Kollegaerne
  • Kunderne
  • Virksomheden
  • Fremtiden
  • Privat
  • Råd
  • Årets tema

Step 2 er altså at definere, hvad du gerne vil tale med dine medarbejdere om.

 

Medarbejdernes og lederens forberedelse

Prøv at forestille dig, at du har inviteret en af dine medarbejdere til medarbejderudviklingssamtale, og I sidder over for hinanden på dit kontor. Måske spørger du vedkommende ”Hvordan synes du, det går?”. Din medarbejder rykker lidt på sig i stolen og svarer ”Det går fint”.

Så er samtalen i gang. Men hvordan kan du vide, hvad ”fint” betyder for din medarbejder? Og hvordan fører du samtalen videre herfra?

Kan medarbejderen derimod inden selve samtalen krydse af på en skala fra 1-6, om hvordan det går på arbejdspladsen, har du som leder mulighed for at få et indblik i, hvor godt medarbejderen egentlig synes det går. Og du kan forberede dig, hvis du får tilsendt svarene inden selve MUS-samtalen.

Har din medarbejder kun svaret 2 til spørgsmålet, sender det et tydeligt signal om, at der er noget, I skal tale om. Har din medarbejder svaret 4 ud af 6 til spørgsmålet ”Hvor stolt er du af din arbejdsplads?”, er det okay men måske ikke helt godt. Men svarede vedkommende derimod 2 ved sidste MUS-samtale, er 4 til gengæld en tydelig forbedring. Der er stadigvæk plads til fremskridt, men det kan I så tage en videre dialog om.

En anden medarbejder har måske svaret 6 de sidste to år til spørgsmålet ”Er du glad for dit job?”, men svarer denne gang kun 5. Den opmærksomme leder vil i sammenligningen lægge mærke til, at entusiasmen for arbejdet har ændret sig – og det må leder og medarbejder så tage en snak om til MUS-samtalen.

Ved at have denne forberedelse hos både leder og medarbejder inden selve samtalen, sikrer du, at samtalen kredser om de emner, det giver mening at komme omkring. I undgår situationer, hvor I begge har forberedt to vidt forskellige agendaer og dermed risikerer at brænde inde med vigtige pointer. Ved at give medarbejderen mulighed for at forberede sig på forhånd, kan vedkommende skrive sine svar og ønsker til dialogen, så du er forberedt på, hvad I skal tale om.

Dermed vil samtalen blive dybere samt give mere mening for begge parter. I vil også opleve, at det bliver nemmere at lave konkrete aftaler for det fremtidige arbejde, fordi I ved, hvor der er plads til forbedringer.

Som leder har du forberedt dig på organisationens vision og medarbejderens rolle samt behovet for kompetenceudvikling, mens medarbejderen har forholdt sig til sin nuværende arbejdssituation og ønsker til forbedring og udvikling af kompetencer.

 

De praktiske forberedelser

Hvor skal samtalen holdes? På dit kontor eller i et mødelokale? Sørg for at skabe en behagelig stemning, som danner grund for en åben dialog. Hvis medarbejderen har tillid til dig som leder, er der større chance for, at medarbejderen åbner op.

Hvornår skal samtalerne holdes? Skal de holdes lige efter hinanden eller på forskellige tider på året? Når datoen er lagt fast, kan du indkalde din medarbejder. Giv medarbejderen mulighed for at forberede sig (se afsnittet ovenfor) og få svarene tilsendt senest tre dage inden samtalen, så du også kan forberede dig.

 

 

UNDER SAMTALEN: Åben og anerkendende dialog

God kommunikation mellem leder og medarbejder

En medarbejderudviklingssamtale skal gerne være en åben og nysgerrig dialog, hvor lederen forsøger at spore sig ind på, hvor medarbejderen er.

Professor Jan Tønnesvang opererer også med et ”looking at” og et ”looking as”. Altså om jeg som leder ser på medarbejderen, eller om jeg søger at se som medarbejderen. Når jeg bruger ”looking at”, er jeg optaget af, hvad jeg kan se fra mit eget perspektiv, hvad jeg kan måle og sanse på mine præmisser. Jeg er optaget af sammenlignelighed, objektive iagttagelser, etc.

Når jeg bruger ”looking as”, er jeg optaget af at se verden fra den andens perspektiv. Jeg er nysgerrig på, hvilke præmisser den anden måler, sanser og oplever på. Jeg er optaget af det unikke, som den andens subjektive iagttagelser kan tilføre samtalen.

Hvorfor er det væsentligt at anlægge et ”looking as” perspektiv?

Ledelse handler om at skabe forandringer. Det handler også om at flytte mennesker på den ene eller anden måde. Ikke mindst i medarbejderudviklingen. Vil man gerne lykkes i rollen som leder, bør man lytte efter et af Kierkegaards mest berømte citater om, at ”man, naar det i Sandhed skal lykkes en at føre et Menneske hen til et bestemt Sted, først og fremmest maa passe paa at finde ham der, hvor han er, og begynde der”, (Søren Kierkegaard, s 568).

Udgangspunktet må altså være, at man som leder lykkes med at sætte sig i medarbejderens sted. Selvom der foreligger masser af informationer om et andet menneske, der giver lederen gode indsigter, vil man ikke kunne flytte vedkommende, før man ”forstår det, han forstår”, som Kierkegaard udtrykker det.

 

Vis din anerkendelse

Anerkendelse øger motivationen. Hvis medarbejderen føler sig værdsat, giver det lyst til at løse opgaverne og mod på at prøve nyt og udvikle kompetencer.

Når vi taler om anerkendelse, opererer vi med flere typer:

  • At lytte til og anerkende medarbejderens synspunkter.
  • At give feedback på de konkrete opgaver og projekter.
  • At give ros, når det giver mening.

Positivitet smitter og giver god energi. David Cooperridder taler om et heliotropisk princip, hvor en solsikke vender sig mod solen og lyset. Ligesom solsikken har mennesker en tendens til at styre i retning af god energi og positivitet. Når du sidder ved MUS-samtalen, så start eventuelt med at spørge ind til de positive oplevelser ved jobbet, kollegaer og processer og vis din anerkendelse i form af forståelse, feedback og ros.

Der kan selvfølgelig være ”ømme punkter” eller utilfredshed fra medarbejderens eller lederens side. Dette må tages i en åben og respektfuld dialog. Det kan være ubehageligt, men det er nødvendigt. Igen kan vi henvise til Jan Tønnesvang og Kierkegaard, som pointerer, at medarbejderen selv må nå til indsigten, før vedkommende kan flyttes. Det kræver altså, at lederen forsøger at få medarbejderen til selv at sætte ord på problemerne.

Er problemet for stort, og vurderer du, at det ikke kan løses under MUS-samtalen, eller at det vil tage for meget fokus, så aftal et nyt møde om et par dage, hvor I kan vende problemet.

New call-to-action

 

Kompetenceudvikling samt afdække uudnyttet potentiale

En MUS-samtale er ikke blot en dialog om status. Nej, samtalen må også fokusere på medarbejderens professionelle udvikling i organisationen. Som vi var inde på tidligere, er det din opgave som leder at kortlægge organisationens behov for kompetencer og medarbejderstabens nuværende kompetencer. På den måde identificeres et GAB (et område med manglende kompetencer).

Under MUS forsøger du af afdække, om medarbejderen skulle sidde inde med uudnyttet potentiale i form af kompetencer eller et ønske om at udvikle kompetencer, som virksomheden kan få gavn af.

Nogle gange stemmer virksomhedens behov for kompetencer og medarbejderens ønske for kompetenceudvikling ikke fuldstændig overens. Her må leder og medarbejder indgå et kompromis, så organisationen måske ikke får dækket behovet fuldstændig, men der opnås et ståsted, hvor medarbejderen er motiveret for udviklingen.

Det illustrer denne figur:

A = medarbejderens nuværende kompetencer.

B = Lederens brændende ønske for kompetenceudviklingen.

C = Det faktiske ståsted, leder og medarbejder bliver enige om.

kompetence-udvikling

 

Fokus fremadrettet – lav konkrete aftaler

En stor del af dialogen ved MUS vil kredse om fremtiden. Hvad er det helt konkret, vi skal arbejde med at forbedre det kommende års tid? Hvad skal medarbejderen gøre? Hvad skal lederen gøre?

Alle disse konkrete handlinger bør dokumenteres i et fortroligt referat, og der bør laves aftaler med deadlines. Når I laver konkrete aftaler, sørger I for, at I ikke glemmer hvad I har snakket om og blot fortsætter i samme rille som før.

Her kan det være en god idé at benytte et IT-system, der sikrer, at referater opbevares korrekt i forhold til GDPR-reglerne, og at der bliver sendt remindere til leder og medarbejder ved deadline for en aftale.

 

 

EFTER SAMTALEN: Den vigtige opfølgning

Medarbejderudviklingssamtalen tager et helt år

Som vi nævnte tidligere, er MUS-samtalen den dialog, der sparker kommende års udviklingsarbejde og fokusområder i gang. Det er altså her, I aftaler, hvad I skal tale om fremadrettet.

Det kan være en god idé at sætte system i opfølgningen, så I sikrer den løbende udvikling i hverdagen, hvor driften ellers hurtigt kan komme til at tage al fokus.

Vi anbefaler, at leder og medarbejder holder løbende 1:1-samtaler om drift og udvikling. Lav eventuelt en fast spørgeramme, så I kommer omkring udviklingsområderne, virksomhedens vision og den aftalte retning for arbejdet.

 

Data giver dig indsigt

Hvis dit MUS-system er digitalt eller på anden måde giver dig sammenlignelige data, kan du trække statistikker for dine medarbejderudviklingssamtaler.

Du kan fx sammenligne dine data med øvrige afdelinger og se, om der er nogle områder, der kræver særlig opmærksomhed. Eller måske ser du en opadgående eller nedadgående tendens i sammenligningen med dine tidligere MUS-samtaler.

Denne viden kan være gavnlig i forhold til at vurdere, om I bevæger jer i den rigtige retning, om medarbejderne trives, udvikles og bliver i organisationen.

 

Den komplette MUS-guide som e-bog?

Vi har samlet alle informationerne til forberedelsen og afholdelsen af MUS i denne e-guide inklusiv en tjekliste.

New call-to-action

Lad os tage en snak om mulighederne

Lad os ringe dig op, så vi sammen kan finde en løsning

Co-worker