5 gode råd til at motivere dine medarbejdere

Musskema

Motiverede medarbejdere har stor betydning for, hvor godt en virksomhed lykkes med at nå sine målsætninger. Det gælder både i private og offentlige organisationer. Motivationen gør, at mål bliver opfyldt til tiden og ikke trækker i langdrag. At kollegaer inspirerer hinanden og via fælles gejst udvikler sig og skaber innovative løsninger.

Hvis motivationen skal eksistere og vokse, kræver det, at medarbejderne trives og får opfyldt deres arbejdsmæssige behov. Professor Jan Tønnesvang fra Psykologisk Institut ved Aarhus BSS, Aarhus Universitet har udviklet et vitaliseringskompas, som illustrerer de behov, medarbejdere har for at kunne trives på deres arbejde og dermed levere på opgaverne.

De fire hjørner i kompasset er:

  • Mestring (at jeg mestrer mine opgaver)
  • Mening (at jeg oplever mening med mit arbejdsliv)
  • Tilhør (at jeg hører til i mit arbejdsliv)
  • Autonomi (at jeg er mig selv i mit arbejdsliv)

Som leder er det blandt andet din opgave at sørge for, at dine medarbejdere har mulighed for at mestre sine opgaver, oplever mening, hører til og er sig selv i arbejdslivet.

I dette blogindlæg tager vi udgangspunkt i Jan Tønnesvangs vitaliseringskompas til at give dig fem gode råd til at motivere dine medarbejdere.

 

1) Motivér medarbejdere med tydelige målsætninger

For at kunne mestre sine opgaver, er det givet, at medarbejderen er klar over, hvad der forventes af ham/hende. Derfor er det selvfølgelig vigtigt, at arbejdsopgaverne er tydeligt definerede. Det hænger også sammen med at finde mening med sit arbejdsliv. Som leder er det dermed vigtigt, at du illustrerer din medarbejders helt særlige rolle i det store billede.

Her er det relevant at lave en kobling til visionsledelse. Ved visionsledelse definerer virksomheden sine overordnede visioner og bruger dem til at skabe retning for medarbejderne og dermed skabe bedre resultater. Altså, hvad er det, virksomheden brænder for at opnå? Hvad er det for en forskel I gerne vil gøre for kunder, klienter, samfundet osv.? Visionen skal gerne være skarp og motiverende, så alle i organisationen kan stå inde for den og drives af at arbejde for den.

Når visionen er defineret, skal lederen formulere og oversætte den til de enkelte medarbejdere. Leder og medarbejder tager en dialog om, hvad medarbejderen kan gøre for at bidrage til, at visionen bliver til virkelighed, og hvilke helt konkrete arbejdsopgaver der skal løses.

Fordelene ved at stille visionen og arbejdsopgaverne op på denne måde er:

  • Det er nemmere at handle på de helt konkrete opgaver.
  • Det gør det nemmere for dine medarbejdere at prioritere arbejdsopgaverne.
  • Det skaber motivation at se løbende resultater på konkrete mål og opgaver.
  • Medarbejderen oplever mening med arbejdslivet, hvis vedkommende står inde for visionen.

Når du har defineret mål og arbejdsopgaver, så sørg for at integrere dem i dine dialoger med de enkelte medarbejdere. Fx løbende 1:1 dialoger om drift og udvikling samt i MUS-samtalen.

 

2) Sæt dig i din medarbejders sted og vær anerkendende

Jan Tønnesvang opererer også med begreberne ”looking at” og ”looking as”. Altså om jeg som leder ser på medarbejderen, eller om jeg ser som medarbejderen. Når jeg bruger ”looking at”, er jeg optaget af, hvad jeg kan se fra mit eget perspektiv, hvad jeg kan måle og sanse på mine præmisser. Jeg er optaget af sammenlignelighed, objektive iagttagelser, osv.

Når jeg bruger ”looking as”, søger jeg at se verden fra min medarbejders perspektiv. Jeg er nysgerrig på, hvilke præmisser vedkommende måler, sanser og oplever på. Jeg er optaget af det unikke, som medarbejderens subjektive iagttagelser kan tilføre samtalen.

Det hænger sammen med anerkendelsen, som er vigtigt i forhold til at øge medarbejderens motivation. Sæt dig ind i medarbejderens opgaver og giv den nødvendige feedback. Sørg for at give ros, når det giver mening og vær støttende og vejledende, når der er behov for det.

Din tilstedeværelse som leder er afgørende – ikke i form af kontrol, som vi kommer omkring i næste afsnit – men i form af anerkende dialoger. Det er i dialogen, du får indsigt, mulighed for at inddrage samt vise din anerkendelse. Anerkendelse har betydning for mestring og mening. Medarbejderen oplever at mestre opgaverne, når det udførte arbejde roses, og når arbejdet værdsættes, giver det mening. Det kan også have indflydelse på tilhør og autonomi, da medarbejderen i form af sin rolle oplever at høre til og kan være sig selv og bruge sine kompetencer i opgaveløsningen.

 

3) Åbenhed samt den rette balance mellem tillid og kontrol

Åbenhed og tillid i organisationen er lig med udvikling. Hvis medarbejderne nærer tillid til kollegaer, ledere m.m., og der samtidig opfordres til åbenhed og dialog, er der mulighed for at udtrykke uenighed. Og med uenigheden presses vi til at udvikle os.

Keld Kunze fra Center for Konfliktløsning illustrer det på fornem vis i denne figur.

Figur_keldkunze

Hvis vi har tillid i organisationen og er enige i alt, hvad vi foretager os, så vil vi befinde os i en form for idyl. Vi fastholdes i en tryghed, hvor vi ikke udvikler os. Har vi mistillid men enighed, vil medarbejderne agere med en væbnet neutralitet. Er der både mistillid og uenighed, opstår der konflikter, som er ødelæggende. Har vi derimod både tillid og uenighed, er der grobund for vækst og udvikling.

Hvis det er tilladt at lave fejl og udtrykke sin ærlige mening, udvikles medarbejdere og organisationen, samtidig med at motivationen øges.

Tillid er vigtig, og kan man finde den rette balance mellem tillid og kontrol, kan det sågar virke ekstra motiverende ifølge ledelsesforsker Caroline Howard Grøn: ”Hvis kontrolredskaber får medarbejderne til at føle sig mere kompetente, så virker kontrol generelt motiverende og svækker ikke tilliden i organisationen”. For at finde den rette balance mellem tillid og kontrol, må man gå sin tillidsramme og sine kontrolmekanismer efter i sømmene.

Tillidsrammen defineres ved, at medarbejderen gives så stort et råderum som muligt til at udføre arbejdet, inden for den ramme, der nu er aftalt. Rammen defineres af organisations mål, værdier, visioner, strategier og processer, samtidig med at den er tilpasset en individuel løsning for medarbejderen. Når rammen er tydelig, øges selvkontrollen, fordi medarbejderen påtager sig et større ansvar.

Kontrolmekanismer kan være både hensigtsmæssige og uhensigtsmæssige kontrolprocesser. De hensigtsmæssige kontrolprocesser fremmer organisationens mål og virker motiverende for medarbejderne, mens de uhensigtsmæssige kontrolprocesser hverken fremmer målet eller medarbejdernes motivation.

Medarbejderen bør selvfølgelig inddrages i vurderingen af kontrolprocesserne, så lederen ved, hvordan de opfattes, og hvad der skal gøres for at kontrollen bliver mere hensigtsmæssig. Det hænger igen sammen med ”looking at” vs. ”looking as”.

Tillid og kontrol hænger unægtelig sammen med mestring. Hvis ikke tillidsrammen og kontrolprocesserne er tilpasset de arbejdsopgaver, medarbejderen skal løse, oplever medarbejderen ikke at mestre sine opgaver. Det hænger også sammen med autonomi, da tillidsrammen defineres ud fra den enkelte medarbejder. Oplever medarbejderen ikke, at rammerne passer til hans/hendes måde at arbejde på, kan medarbejderen ikke være sig selv i sit arbejde.

 

4) Udøv den svære ledelse når det er nødvendigt

Mistrives Lotte fra økonomiafdelingen? Eller leverer Karl ikke et tilfredsstillende stykke arbejde ud fra de mål og forventninger, I har formuleret i fællesskab?

Situationer som disse vil du som leder stå i før eller siden. Måske rammes du af ”det går nok over”-syndromet og ser tiden an, til Lotte kommer tilbage efter en afslappende ferie, eller Karl er kommet på den anden side af sin prøveperiode. For måske løser problemerne sig selv.

Det er dog sjældent tilfældet. Faktisk risikerer du, at problemerne blot vokser sig endnu større, så de bliver vanskeligere at løse. Hvis ikke der tages hånd om problemerne her og nu på en effektiv måde, kan det også få indflydelse på resten af organisationen.

Måske har problemerne så stor indflydelse på de øvrige medarbejderes arbejdsglæde eller motivation, at de forlader virksomheden, fordi de mister tålmodigheden.

New call-to-action

 

5) Del organisationens sejre

Når visionens mål opfyldes, I får en ny kunde, I udvikler et nyt koncept eller lignende, så sørg for at fejre det i organisationen. Vis medarbejderne, at deres arbejde er betydningsfuldt for hele virksomheden og ikke blot for den enkelte medarbejder, afdeling eller team.

At fejre sejrene vil opfylde behov som mening og tilhør. Medarbejderne oplever, at deres arbejde giver mening, eftersom det betyder noget for organisationen og opfyldelsen af målene. Det giver tilhør, fordi man oplever at være en del af en gruppe. Man hører altså til i organisationen. Det giver motivation til at nå målene og kaste sig over arbejdsopgaverne.

 

Nøglen er dialog

Alle vores 5 råd til, hvordan du motiverer dine medarbejdere, kredser om dialog. Du kan ikke sætte retning og definere arbejdsopgaver, vise anerkendelse, definere tillidsramme og kontrolprocesser, udøve den svære ledelse samt dele organisationens sejre uden at være i dialog med dine medarbejdere.

Musskema.dk er et digitalt ledelsesredskab, der hjælper ledere med at forberede, afholde og følge op på dialogerne. Det kan både være den løbende 1:1 dialog mellem leder og medarbejder om målsætningerne, driften, innovation m.m., medarbejderudviklingssamtalen hvor det dybere udviklingsarbejde samt kompetenceafklaring er i fokus, eller den vanskelige samtale, trivselsmålingen eller samtalen om, hvordan medarbejderen bedst muligt kommer på fode igen efter en længere sygeperiode.

Systemet sikrer opfølgning i form af klare aftaler med mailopfølgning ved deadline, der hjælper dig med at huske og handle på ledelsesopgaverne i den travle hverdag.

 

Læs hvordan dialog udvikler i vores gratis E-bog

Lad os tage en snak om mulighederne

Lad os ringe dig op, så vi sammen kan finde en løsning

Co-worker